Outsourcing
Nonostante il termine outsourcing sia molto diffuso, il suo significato non è univoco.
Alcuni economisti lo utilizzano per indicare il caso speciale in cui chi esternalizza (outsourcee) dipende totalmente dal subfornitore (outsourcer) per l'approvvigionamento, perché non è, o non è più, in grado di svolgere da solo l'attività oggetto di contrattazione. Essi distinguono quindi questo caso da quello più generale di subappalto o subfornitura (subcontracting), in cui al contrario il subappaltante rimane in grado di svolgere con mezzi propri l'attività oggetto del contratto (cfr. ad es. Van Mieghem, 1999).
Altri utilizzano il termine outsourcing per riferirsi a quelle situazioni in cui un'impresa instaura una relazione bilaterale con un'altra impresa per lo svolgimento di attività che richiedono asset specifici, e dunque infungibili. In questo caso la discriminante non è il possesso di requisiti dell'outsourcee, ma la natura degli investimenti necessari allo svolgimento delle attività esternalizzate (cfr. ad es. Grossman and Helpman, 2005; Leimbach, 2005).
In entrambi i casi comunque, l'outsourcing implica una qualche forma di stabilità del rapporto di "collaborazione" tra l'impresa e il terzista.
Altre volte il termine è utilizzato in modo più generico per riferirsi a qualsiasi decisione di ricorso al mercato per l'approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla produzione. Quando inteso in tal senso, l'outsourcing è misurato dal rapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale della produzione dell'impresa (cfr. ad es. Strassman, 2004; Yu, 2005).
In ogni caso, alcuni fanno notare come l'aspetto veramente nuovo dell' outsourcing non sia il generico ricorso al mercato per l'approvvigionamento di beni intermedi, ma il fatto che il peso di questi nella catena del valore delle imprese stia crescendo significativamente (e.g. Lin and Tsai, 2005).
L'outsourcing di servizi [modifica]
Alcuni economisti usano la parola outsourcing esclusivamente con riferimento alle pratiche di esternalizzazione dei servizi alla produzione (business services o producer services) (cfr. ad es. Domberger, 1998), il cosiddetto service contracting-out.
Il crescente ricorso al mercato per lo svolgimento di servizi collaterali alla produzione (si pensi alla gestione del personale, ai servizi informatici, ai servizi di consulenza) è visto così come l'elemento nuovo caratterizzante la strategia seguita dalle imprese, sia pubbliche che private, nell'ultimo decennio.
L'outsourcing internazionale [modifica]
A volte gli economisti usano il termine outsourcing intendendo riferirsi all'outsourcing internazionale (international o foreign outsourcing), anche in questo caso in modo non univoco.
Per alcuni l'outsourcing internazionale indica le partnership internazionali (cfr. ad es. Van Long, 2005), assumendo così un livello minimo di durabilità della relazione tra le parti.
Altri utilizzano il termine con riguardo alle generiche decisioni di ricorso ai mercati internazionali, quindi ad imprese straniere, per l'approvvigionamento di beni e servizi intermedi (Campa and Goldberg, 1997; Feenstra and Hanson, 1999).
Qualcun altro infine usa il termine con riferimento esclusivamente all'outsourcing internazionale di servizi (e.g. Amiti and Wei, 2004; Bhagwati, Panagariya, and Srinivasan, 2004).
Outsourcing internazionale e delocalizzazione [modifica]
Si parla a volte di outsourcing (internazionale) utilizzandolo come sinonimo di delocalizzazione, tuttavia i due concetti andrebbero tenuti distinti.
La delocalizzazione (offshoring)[2] si riferisce all'organizzazione internazionale della produzione. In particolare, si vuole fare riferimento alla crescente specializzazione verticale delle economie nazionali derivata dal commercio internazionale: parte del processo produttivo viene riallocato dall'impresa oltre i confini nazionali, spesso in cerca dei vantaggi derivanti dallo sfruttamento della manodopera a basso costo dei paesi in via di sviluppo. Da questo tuttavia non deriva necessariamente l'esternalizzazione della fase del processo, perché lo stesso può rimanere entro i confini dell'impresa, laddove svolto da una sua filiale estera o comunque da un'impresa che fa parte dello stesso gruppo. L'attività produttiva fuoriesce dunque dai confini nazionali, ma non necessariamente da quelli dell'impresa.
Nell'outsourcing internazionale, al contrario, per la produzione del bene o la fornitura del servizio ci si rivolge ad un'altra impresa che opera fuori dai confini nazionali. In questo senso l'attività produttiva fuoriesce sia dai confini nazionali che da quelli dell'impresa.
La teoria [modifica]
Spinti dall'evidenza empirica circa la crescente diffusione delle pratiche di esternalizzazione, sin dai primi anni '80 gli economisti si sono interrogati sulle ragioni che spingono le imprese a ricorrere all' outsourcing.
Outsourcing e teoria dell'impresa [modifica]
In una prospettiva microeconomica, il problema può essere visto come un nuovo modo di guardare al vecchio problema posto da Ronald H. Coase (1937) circa le determinanti dei confini dell'impresa. In altre parole, si tratta di individuare i fattori che giocano un ruolo nella decisione di produzione interna o ricorso al mercato, la Make or Buy question.
Da questo punto di vista la questione si risolve nell'individuazione di quei fattori il cui cambiamento ha portato a ridisegnare i confini delle imprese.
A tale scopo sono stati utilizzati gli strumenti concettuali sviluppati all'interno della teoria dell'impresa. Così, ad esempio, nell'ambito della teoria dei costi di transazione originariamente proposta da Oliver E. Williamson negli anni 70, l'outsourcing e gli altri fenomeni di disintegrazione verticale dell'impresa sono stati messi in relazione con la diminuzione dei costi di transazione generata dalla diffusione delle nuove tecnologie informatiche.
In questo modo, la grande impresa degli anni 50 si muove verso il modello delle imprese a rete, il network di piccole e medie imprese consorziate per fare massa critica, competere nei mercati internazionali, mantenendo la loro flessibilità produttiva.
Nell'ambito della teoria dei diritti di proprietà, formulata più di recente da Oliver Hart (1995), si è argomentato invece che, non esistendo alcuna relazione monotonica necessaria tra costi di transazione e grado di integrazione verticale, la diffusione dell'outsourcing è da ricollegarsi principalmente alla diminuita complementarietà degli asset associata con la diffusione delle nuove tecnologie, essendo tale complementarietà secondo questa teoria l'unica variabile correlata positivamente con l'integrazione verticale.
Outsourcing e costi di produzione [modifica]
Le teorie sopra descritte non tengono tuttavia in alcun modo conto dei costi di produzione come di una delle possibili determinanti del grado di integrazione/disintegrazione verticale. Altri economisti si sono invece concentrati sui possibili effetti che l'outsourcing può avere su tali costi.
I modi individuati attraverso cui l'outsourcing può aumentare l'efficienza produttiva riducendo i costi di produzione sono i seguenti:
1. aumento del livello di specializzazione nello svolgimento di certe attività;
2. rifocalizzazione sulle core competence o competenze distintive dell'impresa;
3. aumento della flessibilità dell'impresa, sia operativa che strategica
4. obbligo per l'impresa di sottomettersi alla "disciplina del mercato";
5. sfruttamento dei vantaggi derivanti dall'utilizzo di manodopera a basso costo per lo svolgimento delle mansioni meno qualificate.
Specializzazione ed economie di scala [modifica]
Per quanto riguarda le diminuzioni dei costi derivanti dall'aumento della specializzazione conseguente all'outsourcing, queste sono strettamente collegate alle economie di scala, sia statiche che dinamiche, e alle differenti fonti di tali economie: tecniche, organizzative, statistiche e collegate al potere di mercato.
Dal punto di vista della teoria della produzione, Morroni (1992) fa notare che in tale ottica l'outsourcing può essere giustificato solo ammettendo la discontinuità della relazione tra costi medi e scala di produzione.
In pratica le attività collaterali, non raggiungendo una scala di produzione minima al di sopra della quale diventa conveniente svolgerle internamente, possono essere utilmente esternalizzate a imprese specializzate in tali attività, che dunque servono più imprese.
Competenze distintive e outsourcing: la lean organization [modifica]
L'outsourcing è stato anche affrontato dal punto di vista della gestione strategica, analizzandone pro e contro e cercando di costruire una guida operativa in grado di orientare efficacemente le decisioni degli operatori in materia.
In tale senso sembra orientata la recente letteratura sullo strategic management che ha enfatizzato il ruolo guida chiave delle core competences (Prahalad e Hamel, 1990) o competenze distintive (distinctive capabilities) (Kay, 1993) nelle decisioni di esternalizzazione. In particolare, viene consigliata una strategia di "rifocalizzazione" sulle competenze core dell'impresa attuata tramite l'esternalizzazione delle attività collaterali.
La teoria d'impresa distingue quindi aree aziendali core e non core e nell'ottica della lean organization (dall'inglese letteralmente "organizzazione snella") tutto ciò che non è core business può essere esternalizzato.
Non è core tutto ciò che è parte dei cosiddetti processi di supporto, che, diversamente da quelli primari, non contribuiscono alla creazione di un output (prodotto e/o servizio) che ha un valore percepito dal cliente finale, che ha dunque una domanda di mercato e per il quale il cliente è disposto a pagare un price premium.
La lean organization, focalizzata sui suoi prodotti e sul cliente, dovrebbe essere più competitiva e avere maggiori possibilità di crescita e profitto.
Perciò, in tale ottica l'outsourcing non è limitato alle imprese in difficoltà economiche, che altrimenti potrebbero fallire o licenziare. E' praticato, anche più diffusamente da quelle con forti utili e investimenti per la crescita, dalle imprese che sono nel settore cash cow di una matrice Boston Consulting Group. Per tenere il trend di crescita, le imprese devono investire, ma anche riorganizzarsi al meglio, e per fare investimenti, talora si reperiscono risorse tagliando i costi.
Ciononostante, è importante notare come una tale strategia può comportare una diminuzione dei costi di produzione solo ipotizzando implicitamente che lo sviluppo delle competenze distintive implichi necessariamente costi fissi. In pratica, dunque, questo modo di guardare al problema non è differente dal precedente, che mette in risalto i vantaggi in termini di aumentata specializzazione produttiva.
L'outsourcing come fenomeno supply-driven [modifica]
Ancora riguardo i vantaggi della specializzazione, è interessante osservare che, come notato da alcuni economisti, la recente diffusione dell'outsourcing può essere anche letta come un fenomeno supply-driven (guidato dall'offerta).
Domberger (1998) ad esempio osserva che la quantità crescente di imprese che forniscono servizi alla produzione può essere vista anche come una delle cause, oltre che l'effetto, della crescente diffusione dell'outsourcing di servizi, in quello che è una sorta di feedback almeno in parte auto alimentato.
Outsourcing e flessibilità [modifica]
Alcuni studi hanno anche evidenziato come esternalizzazione e possa di fatto aumentare la flessibilità delle imprese attraverso la riduzione dei costi di adattamento (adjustment costs).
A questo riguardo va innanzitutto distinta la flessibilità operativa da quella strategica. La prima si riferisce alla capacità delle imprese di adattare la quantità e le caratteristiche della produzione entro un range ben definito di alternative. La flessibilità strategica al contrario può essere definita come la capacità dell'impresa di rispondere in modo efficace ai cambiamenti del contesto (Sanchez, 1995).
Le determinanti della flessibilità, sia strategica che operativa, sono sia di ordine tecnico sia organizzativo.
Assumendo che i costi di adattamento aumentino in modo più che proporzionale con la dimensione assoluta dell'adattamento richiesto, l'outsourcing può di fatto ridurre i costi distribuendolo tra più imprese (cfr. ad es. Carlsson, 1989; Domberger, 1998).
Inoltre, si è notato come l'outsourcing possa anche aumentare la flessibilità strategica diminuendo la dimensione dell'impresa e quindi aumentando la velocità nell'adozione delle nuove tecnologie (Dean, Brown, e Bamford, 1998).
Molti autori hanno anche evidenziato il ruolo prominente dell'outsourcing nella gestione delle risorse umane nel contesto dell'accresciuta ricerca di flessibilità del lavoro (e.g. Richbell, 2001; Marsden, 2004).
Strettamente connessa a questo problema è la questione circa la natura della relazione esistente tra flessibilità interna dell'impresa e il cd external job churning. Alcuni economisti ipotizzano infatti che il costante tentativo di abbattimento dei costi fissi delle imprese attraverso riorganizzazione della produzione abbia in particolare portato alla sostituzione della flessibilità interna nell'uso del lavoro con un external churning (letteralmente "sommovimento esterno") dei lavoratori. In pratica si argomenta che, mentre prima le imprese sopportavano il costo di risorse umane inutilizzate nei periodi di bassa domanda, oggi cercano di "esternalizzarlo", creando così la necessità che siano i lavoratori stessi a sopportare il costo della riallocazione.
In un recente lavoro empirico, Cappelli e Neumark (2004) hanno testato questa ipotesi contro quella alternativa di complementarietà della flessibilità interna ed esterna del lavoro, trovando alcune evidenze in favore della prima, almeno nel caso delle imprese manifatturiere statunitensi.
Outsourcing e "disciplina del mercato" [modifica]
Si è anche argomentato da parte di alcuni economisti che la diffusione dell'outsourcing sia in parte dovuta alla necessità che le imprese, sia pubbliche che private, sentono di sottomettersi alle leggi di mercato per aumentare l'efficienza allocativa delle risorse che utilizzano.
Così, ad esempio, Domberger (1998) sottolinea come molte imprese private, e la maggior parte delle organizzazioni che operano nel settore pubblico, non sono in grado di stimare il costo su base disaggregata dei servizi collaterali alla produzione che svolgono e questo inevitabilmente allenta la possibilità di controlli sul budget. Di conseguenza, mentre una stima dei costi activity-based non è una soluzione praticabile quando queste attività sono svolte internamente, lo diventa non appena sono esternalizzate, perché acquistano un prezzo di mercato preciso. Questo, insieme alla scissione delle figure di colui che fornisce il servizio e colui che lo acquista, dovrebbe avere effetti positivi sull'efficienza complessiva.
Outsourcing e differenziali salariali [modifica]
Migliaia di operai in una fabbrica cinese assemblano e collaudano sistemi a fibre ottiche.
Migliaia di operai in una fabbrica cinese assemblano e collaudano sistemi a fibre ottiche.
Un ruolo importante tra le determinanti dell'outsourcing, in particolare internazionale, è giocato dalle differenze nel costo del lavoro.
Per quanto riguarda i confini interni, si argomenta che l'esternalizzazione di fasi di produzione, diminuendo la dimensione delle imprese coinvolte nel processo, diminuisce così anche il grado di sindacalizzazione degli operai, indebolendone la forza relativa nelle rivendicazioni salariali.
Ma i differenziali salariali giocano un ruolo indubbiamente più importante nelle decisioni di delocalizzazione, che a volte comportano anche outsourcing internazionale, operate dalle imprese dei paesi più sviluppati che sfruttano così i vantaggi comparati dei paesi in via di sviluppo nella produzione dei beni ad alta intensità di lavoro.
Il ruolo svolto da tali fattori nelle decisioni di outsourcing internazionale, e più in generale nei fenomeni di specializzazione verticale e frammentazione internazionale, è l'oggetto di un numero crescente di lavori di taglio sia teorico che empirico.
Si discute in particolare su quale sia stato l'effetto delle decisioni di delocalizzazione e outsourcing sulla cresciuta diseguaglianza sociale sperimentata dall'economie sviluppate negli ultimi anni, in particolare il cosiddetto high-skill bias della domanda di lavoro, che ha portato a una crescita dei differenziali salariali tra cd colletti bianchi (white collar o high-skill labor) e colletti blu (blu collar o low-skill labor).
Alcuni economisti lo utilizzano per indicare il caso speciale in cui chi esternalizza (outsourcee) dipende totalmente dal subfornitore (outsourcer) per l'approvvigionamento, perché non è, o non è più, in grado di svolgere da solo l'attività oggetto di contrattazione. Essi distinguono quindi questo caso da quello più generale di subappalto o subfornitura (subcontracting), in cui al contrario il subappaltante rimane in grado di svolgere con mezzi propri l'attività oggetto del contratto (cfr. ad es. Van Mieghem, 1999).
Altri utilizzano il termine outsourcing per riferirsi a quelle situazioni in cui un'impresa instaura una relazione bilaterale con un'altra impresa per lo svolgimento di attività che richiedono asset specifici, e dunque infungibili. In questo caso la discriminante non è il possesso di requisiti dell'outsourcee, ma la natura degli investimenti necessari allo svolgimento delle attività esternalizzate (cfr. ad es. Grossman and Helpman, 2005; Leimbach, 2005).
In entrambi i casi comunque, l'outsourcing implica una qualche forma di stabilità del rapporto di "collaborazione" tra l'impresa e il terzista.
Altre volte il termine è utilizzato in modo più generico per riferirsi a qualsiasi decisione di ricorso al mercato per l'approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla produzione. Quando inteso in tal senso, l'outsourcing è misurato dal rapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale della produzione dell'impresa (cfr. ad es. Strassman, 2004; Yu, 2005).
In ogni caso, alcuni fanno notare come l'aspetto veramente nuovo dell' outsourcing non sia il generico ricorso al mercato per l'approvvigionamento di beni intermedi, ma il fatto che il peso di questi nella catena del valore delle imprese stia crescendo significativamente (e.g. Lin and Tsai, 2005).
L'outsourcing di servizi [modifica]
Alcuni economisti usano la parola outsourcing esclusivamente con riferimento alle pratiche di esternalizzazione dei servizi alla produzione (business services o producer services) (cfr. ad es. Domberger, 1998), il cosiddetto service contracting-out.
Il crescente ricorso al mercato per lo svolgimento di servizi collaterali alla produzione (si pensi alla gestione del personale, ai servizi informatici, ai servizi di consulenza) è visto così come l'elemento nuovo caratterizzante la strategia seguita dalle imprese, sia pubbliche che private, nell'ultimo decennio.
L'outsourcing internazionale [modifica]
A volte gli economisti usano il termine outsourcing intendendo riferirsi all'outsourcing internazionale (international o foreign outsourcing), anche in questo caso in modo non univoco.
Per alcuni l'outsourcing internazionale indica le partnership internazionali (cfr. ad es. Van Long, 2005), assumendo così un livello minimo di durabilità della relazione tra le parti.
Altri utilizzano il termine con riguardo alle generiche decisioni di ricorso ai mercati internazionali, quindi ad imprese straniere, per l'approvvigionamento di beni e servizi intermedi (Campa and Goldberg, 1997; Feenstra and Hanson, 1999).
Qualcun altro infine usa il termine con riferimento esclusivamente all'outsourcing internazionale di servizi (e.g. Amiti and Wei, 2004; Bhagwati, Panagariya, and Srinivasan, 2004).
Outsourcing internazionale e delocalizzazione [modifica]
Si parla a volte di outsourcing (internazionale) utilizzandolo come sinonimo di delocalizzazione, tuttavia i due concetti andrebbero tenuti distinti.
La delocalizzazione (offshoring)[2] si riferisce all'organizzazione internazionale della produzione. In particolare, si vuole fare riferimento alla crescente specializzazione verticale delle economie nazionali derivata dal commercio internazionale: parte del processo produttivo viene riallocato dall'impresa oltre i confini nazionali, spesso in cerca dei vantaggi derivanti dallo sfruttamento della manodopera a basso costo dei paesi in via di sviluppo. Da questo tuttavia non deriva necessariamente l'esternalizzazione della fase del processo, perché lo stesso può rimanere entro i confini dell'impresa, laddove svolto da una sua filiale estera o comunque da un'impresa che fa parte dello stesso gruppo. L'attività produttiva fuoriesce dunque dai confini nazionali, ma non necessariamente da quelli dell'impresa.
Nell'outsourcing internazionale, al contrario, per la produzione del bene o la fornitura del servizio ci si rivolge ad un'altra impresa che opera fuori dai confini nazionali. In questo senso l'attività produttiva fuoriesce sia dai confini nazionali che da quelli dell'impresa.
La teoria [modifica]
Spinti dall'evidenza empirica circa la crescente diffusione delle pratiche di esternalizzazione, sin dai primi anni '80 gli economisti si sono interrogati sulle ragioni che spingono le imprese a ricorrere all' outsourcing.
Outsourcing e teoria dell'impresa [modifica]
In una prospettiva microeconomica, il problema può essere visto come un nuovo modo di guardare al vecchio problema posto da Ronald H. Coase (1937) circa le determinanti dei confini dell'impresa. In altre parole, si tratta di individuare i fattori che giocano un ruolo nella decisione di produzione interna o ricorso al mercato, la Make or Buy question.
Da questo punto di vista la questione si risolve nell'individuazione di quei fattori il cui cambiamento ha portato a ridisegnare i confini delle imprese.
A tale scopo sono stati utilizzati gli strumenti concettuali sviluppati all'interno della teoria dell'impresa. Così, ad esempio, nell'ambito della teoria dei costi di transazione originariamente proposta da Oliver E. Williamson negli anni 70, l'outsourcing e gli altri fenomeni di disintegrazione verticale dell'impresa sono stati messi in relazione con la diminuzione dei costi di transazione generata dalla diffusione delle nuove tecnologie informatiche.
In questo modo, la grande impresa degli anni 50 si muove verso il modello delle imprese a rete, il network di piccole e medie imprese consorziate per fare massa critica, competere nei mercati internazionali, mantenendo la loro flessibilità produttiva.
Nell'ambito della teoria dei diritti di proprietà, formulata più di recente da Oliver Hart (1995), si è argomentato invece che, non esistendo alcuna relazione monotonica necessaria tra costi di transazione e grado di integrazione verticale, la diffusione dell'outsourcing è da ricollegarsi principalmente alla diminuita complementarietà degli asset associata con la diffusione delle nuove tecnologie, essendo tale complementarietà secondo questa teoria l'unica variabile correlata positivamente con l'integrazione verticale.
Outsourcing e costi di produzione [modifica]
Le teorie sopra descritte non tengono tuttavia in alcun modo conto dei costi di produzione come di una delle possibili determinanti del grado di integrazione/disintegrazione verticale. Altri economisti si sono invece concentrati sui possibili effetti che l'outsourcing può avere su tali costi.
I modi individuati attraverso cui l'outsourcing può aumentare l'efficienza produttiva riducendo i costi di produzione sono i seguenti:
1. aumento del livello di specializzazione nello svolgimento di certe attività;
2. rifocalizzazione sulle core competence o competenze distintive dell'impresa;
3. aumento della flessibilità dell'impresa, sia operativa che strategica
4. obbligo per l'impresa di sottomettersi alla "disciplina del mercato";
5. sfruttamento dei vantaggi derivanti dall'utilizzo di manodopera a basso costo per lo svolgimento delle mansioni meno qualificate.
Specializzazione ed economie di scala [modifica]
Per quanto riguarda le diminuzioni dei costi derivanti dall'aumento della specializzazione conseguente all'outsourcing, queste sono strettamente collegate alle economie di scala, sia statiche che dinamiche, e alle differenti fonti di tali economie: tecniche, organizzative, statistiche e collegate al potere di mercato.
Dal punto di vista della teoria della produzione, Morroni (1992) fa notare che in tale ottica l'outsourcing può essere giustificato solo ammettendo la discontinuità della relazione tra costi medi e scala di produzione.
In pratica le attività collaterali, non raggiungendo una scala di produzione minima al di sopra della quale diventa conveniente svolgerle internamente, possono essere utilmente esternalizzate a imprese specializzate in tali attività, che dunque servono più imprese.
Competenze distintive e outsourcing: la lean organization [modifica]
L'outsourcing è stato anche affrontato dal punto di vista della gestione strategica, analizzandone pro e contro e cercando di costruire una guida operativa in grado di orientare efficacemente le decisioni degli operatori in materia.
In tale senso sembra orientata la recente letteratura sullo strategic management che ha enfatizzato il ruolo guida chiave delle core competences (Prahalad e Hamel, 1990) o competenze distintive (distinctive capabilities) (Kay, 1993) nelle decisioni di esternalizzazione. In particolare, viene consigliata una strategia di "rifocalizzazione" sulle competenze core dell'impresa attuata tramite l'esternalizzazione delle attività collaterali.
La teoria d'impresa distingue quindi aree aziendali core e non core e nell'ottica della lean organization (dall'inglese letteralmente "organizzazione snella") tutto ciò che non è core business può essere esternalizzato.
Non è core tutto ciò che è parte dei cosiddetti processi di supporto, che, diversamente da quelli primari, non contribuiscono alla creazione di un output (prodotto e/o servizio) che ha un valore percepito dal cliente finale, che ha dunque una domanda di mercato e per il quale il cliente è disposto a pagare un price premium.
La lean organization, focalizzata sui suoi prodotti e sul cliente, dovrebbe essere più competitiva e avere maggiori possibilità di crescita e profitto.
Perciò, in tale ottica l'outsourcing non è limitato alle imprese in difficoltà economiche, che altrimenti potrebbero fallire o licenziare. E' praticato, anche più diffusamente da quelle con forti utili e investimenti per la crescita, dalle imprese che sono nel settore cash cow di una matrice Boston Consulting Group. Per tenere il trend di crescita, le imprese devono investire, ma anche riorganizzarsi al meglio, e per fare investimenti, talora si reperiscono risorse tagliando i costi.
Ciononostante, è importante notare come una tale strategia può comportare una diminuzione dei costi di produzione solo ipotizzando implicitamente che lo sviluppo delle competenze distintive implichi necessariamente costi fissi. In pratica, dunque, questo modo di guardare al problema non è differente dal precedente, che mette in risalto i vantaggi in termini di aumentata specializzazione produttiva.
L'outsourcing come fenomeno supply-driven [modifica]
Ancora riguardo i vantaggi della specializzazione, è interessante osservare che, come notato da alcuni economisti, la recente diffusione dell'outsourcing può essere anche letta come un fenomeno supply-driven (guidato dall'offerta).
Domberger (1998) ad esempio osserva che la quantità crescente di imprese che forniscono servizi alla produzione può essere vista anche come una delle cause, oltre che l'effetto, della crescente diffusione dell'outsourcing di servizi, in quello che è una sorta di feedback almeno in parte auto alimentato.
Outsourcing e flessibilità [modifica]
Alcuni studi hanno anche evidenziato come esternalizzazione e possa di fatto aumentare la flessibilità delle imprese attraverso la riduzione dei costi di adattamento (adjustment costs).
A questo riguardo va innanzitutto distinta la flessibilità operativa da quella strategica. La prima si riferisce alla capacità delle imprese di adattare la quantità e le caratteristiche della produzione entro un range ben definito di alternative. La flessibilità strategica al contrario può essere definita come la capacità dell'impresa di rispondere in modo efficace ai cambiamenti del contesto (Sanchez, 1995).
Le determinanti della flessibilità, sia strategica che operativa, sono sia di ordine tecnico sia organizzativo.
Assumendo che i costi di adattamento aumentino in modo più che proporzionale con la dimensione assoluta dell'adattamento richiesto, l'outsourcing può di fatto ridurre i costi distribuendolo tra più imprese (cfr. ad es. Carlsson, 1989; Domberger, 1998).
Inoltre, si è notato come l'outsourcing possa anche aumentare la flessibilità strategica diminuendo la dimensione dell'impresa e quindi aumentando la velocità nell'adozione delle nuove tecnologie (Dean, Brown, e Bamford, 1998).
Molti autori hanno anche evidenziato il ruolo prominente dell'outsourcing nella gestione delle risorse umane nel contesto dell'accresciuta ricerca di flessibilità del lavoro (e.g. Richbell, 2001; Marsden, 2004).
Strettamente connessa a questo problema è la questione circa la natura della relazione esistente tra flessibilità interna dell'impresa e il cd external job churning. Alcuni economisti ipotizzano infatti che il costante tentativo di abbattimento dei costi fissi delle imprese attraverso riorganizzazione della produzione abbia in particolare portato alla sostituzione della flessibilità interna nell'uso del lavoro con un external churning (letteralmente "sommovimento esterno") dei lavoratori. In pratica si argomenta che, mentre prima le imprese sopportavano il costo di risorse umane inutilizzate nei periodi di bassa domanda, oggi cercano di "esternalizzarlo", creando così la necessità che siano i lavoratori stessi a sopportare il costo della riallocazione.
In un recente lavoro empirico, Cappelli e Neumark (2004) hanno testato questa ipotesi contro quella alternativa di complementarietà della flessibilità interna ed esterna del lavoro, trovando alcune evidenze in favore della prima, almeno nel caso delle imprese manifatturiere statunitensi.
Outsourcing e "disciplina del mercato" [modifica]
Si è anche argomentato da parte di alcuni economisti che la diffusione dell'outsourcing sia in parte dovuta alla necessità che le imprese, sia pubbliche che private, sentono di sottomettersi alle leggi di mercato per aumentare l'efficienza allocativa delle risorse che utilizzano.
Così, ad esempio, Domberger (1998) sottolinea come molte imprese private, e la maggior parte delle organizzazioni che operano nel settore pubblico, non sono in grado di stimare il costo su base disaggregata dei servizi collaterali alla produzione che svolgono e questo inevitabilmente allenta la possibilità di controlli sul budget. Di conseguenza, mentre una stima dei costi activity-based non è una soluzione praticabile quando queste attività sono svolte internamente, lo diventa non appena sono esternalizzate, perché acquistano un prezzo di mercato preciso. Questo, insieme alla scissione delle figure di colui che fornisce il servizio e colui che lo acquista, dovrebbe avere effetti positivi sull'efficienza complessiva.
Outsourcing e differenziali salariali [modifica]
Migliaia di operai in una fabbrica cinese assemblano e collaudano sistemi a fibre ottiche.
Migliaia di operai in una fabbrica cinese assemblano e collaudano sistemi a fibre ottiche.
Un ruolo importante tra le determinanti dell'outsourcing, in particolare internazionale, è giocato dalle differenze nel costo del lavoro.
Per quanto riguarda i confini interni, si argomenta che l'esternalizzazione di fasi di produzione, diminuendo la dimensione delle imprese coinvolte nel processo, diminuisce così anche il grado di sindacalizzazione degli operai, indebolendone la forza relativa nelle rivendicazioni salariali.
Ma i differenziali salariali giocano un ruolo indubbiamente più importante nelle decisioni di delocalizzazione, che a volte comportano anche outsourcing internazionale, operate dalle imprese dei paesi più sviluppati che sfruttano così i vantaggi comparati dei paesi in via di sviluppo nella produzione dei beni ad alta intensità di lavoro.
Il ruolo svolto da tali fattori nelle decisioni di outsourcing internazionale, e più in generale nei fenomeni di specializzazione verticale e frammentazione internazionale, è l'oggetto di un numero crescente di lavori di taglio sia teorico che empirico.
Si discute in particolare su quale sia stato l'effetto delle decisioni di delocalizzazione e outsourcing sulla cresciuta diseguaglianza sociale sperimentata dall'economie sviluppate negli ultimi anni, in particolare il cosiddetto high-skill bias della domanda di lavoro, che ha portato a una crescita dei differenziali salariali tra cd colletti bianchi (white collar o high-skill labor) e colletti blu (blu collar o low-skill labor).
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